Organisaatioissa jää valtava potentiaali käyttämättä. Ihmiset ei puhu siitä, mistä pitäisi puhua. Jotain siis jää jää pinnan alle ja se vaikuttaa kuitenkin taustalla tekemisessä. On myös esimerkkejä projekteista joissa on tehty kaikki sääntöjen ja ohjeiden mukaan ja ihmisiä osallistettu mutta silti ihmiset eivät sitoudu eikä muutosta tapahdu. Ilman turvallisuutta suodatamme sanomisiamme liikaa.
Kun jatkuvasti suodatamme sanomisiamme liikaa eli emme tuo esiin pieniä epäkohtia, pienistä ongelmista muodostuu isoja ongelmia. Viime vuosina psykologisesta turvallisuudesta on tullut yhä tärkeämpi aihe yrityksissä. Harvardin professori Amy Edmondson on ollut merkittävä vaikuttaja kun puhutaan psykologisesta turvallisuudesta. Edmondson korostaa, että johtajien tehtävä on luoda ympäristö, jossa tiimin jäsenet uskaltavat tuoda esiin ideoitaan, tehdä virheitä, osoittaa haavoittuvuutta, olla perustellusti eri mieltä ja olla oma itsensä ilman, että joudumme kohtaamaan kielteisiä seuraamuksia. Psykologista turvallisuus tarkoittaa ihmissuhteisiin liittyvän pelon puuttumista. Korkea vaatimustaso vaatii onnistuakseen psykologisen turvallisuuden.
Yrityskulttuuri voi olla vahva, mutta silti tiimien toiminnassa voi olla suuria eroja. Googlen Aristotele-projekti on tuonut sen merkityksen kirkkaasti esiin. Projekti tutki 180 tiimiä ja pyrki selvittämään, mitkä tekijät tekevät tiimeistä tuloksellisia. Tutkimuksen tulokset olivat yllättäviä: tiimien menestys ei riippunut yksilöiden kyvykkyydestä tai johtajan kokemuksesta, vaan siitä, kuinka turvalliseksi tiimin jäsenet tunsivat olonsa. Psykologinen turvallisuus ei ainoastaan paranna tiimin suorituskykyä, vaan myös edistää yksilöiden hyvinvointia ja organisaation kokonaisvaltaista menestystä.
Psykologisen turvallisuuden saavuttaminen on haastavaa
Psykologisen turvallisuuden saavuttaminen on haastavaa monesta syystä. Ihminen on laumaeläin. Ihmisen syvin tarve on tulla kohdatuksi ja pahin pelko joutua ryhmän ulkopuolelle. Siksi on tavallista ja täysin ymmärrettävää olla nostamatta esiin epäkohtia erityisesti jos kyseessä esimies. Harva on saanut potkuja ollessaan samaa mieltä esihenkilön kanssa.
Psykologisen turvallisuuden saavuttaminen voi olla haasteellisempaa maissa tai organisaatioissa joissa valta ja auktoriteetti jakautuvat epätasaisesti ja hierarkiat ovat selkeästi määriteltyjä.
Täydellistä vanhemmuutta ei olekaan ja kehitykselliset traumat ovat tavallisia – emme ole saaneet riittävää rakkaudellista peilausta lapsuudessamme vaan olemme joutuneet rakentamaan selviytymiskeinoja. Näillä opituilla selviytymiskeinoilla sitten yritämme sukkuloida ihmisten johtamisessa ja tiimien jäseninä. Näitä selviytymiskeinoja ovat esimerkiksi miellyttäminen, ylikiltteys, rajattomuus, suorittaminen, perfektionismi tai kontrolli. Ihmisillä on monesti melko vaillinainen itsetuntemus. Tunteita ei tunnisteta eikä niitä osata säädellä. Emme myöskään usein tunnista niitä kehollisia reaktioita jotka hermojärjestelmä tuottaa, joten toimimme ”autopilotilla”. Itsetuntemuksen kehittäminen on siis avain turvalliseen johtamiseen. Uskallan väittää että tätä ei ole riittävän hyvin ymmärretty organisaatioissa.
Psykologinen turvallisuus on hermojärjestelmässämme
Ihminen on vaistonvarainen laumaeläin. On siis tarpeen ymmärtää että psykologinen turvallisuus on meidän hermojärjestelmässämme, kiertäjähermojärjestelmässä. Autonomisen hermoston ”vaaratutka” skannaa jatkuvasti ympäristöä kysyen olenko turvassa. Se reagoi ympäristömme sosiaalisiin ja emotionaalisiin vihjeisiin ennen tietoista ajattelua. Psykologinen turvallisuus ei ole tietoa, se on kokemusta. Ali- tai ylivireystilassa kognitiivinen toiminta ei onnistu.
Nykyaikaisessa työympäristössä uhkat ovat pääosin mielen luomia. Vaaratutka voi aktivoitua esimerkiksi konfliktitilanteissa toisen puhuessa vähättelevästi tai hyökkäävästi. Se voi aktivoitua täysin tuntemattoman seurassa. Epäselvä viestintä voi myös laukaista vaaratutkan. Jos esimerkiksi esihenkilö lähettää työntekijälle epäselvän ja kiireellisesti toimintaa vaativan sähköpostiviestin, työntekijä voi jäädä epävarmuuteen siitä, mitä häneltä odotetaan ja tämä epävarmuus lisää tuntemusta siitä että tilanne on hallitsematon joka puolestaan voi laukaista kehollisen reaktion kuten sykkeiden nousun ja ”taistele tai pakene” reaktion. Emotionaalinen etäisyys tai omiin ajatuksiin uppoutuminen voi myös aiheuttaa toisessa vaaratutkan laukeamisen ja kehollisen reaktion sekä sen seurauksena vastapuoli voi vetäytyä, jähmettyä tai poistua emotionaalisesti tai fyysisesti paikalta koska ei tule kuulluksi. Myös palautetilanne voi laukaista uhkareaktion. Kehotasolla näissä tilanteissa sympaattinen hermosto voi aktivoitua jolloin syke ja verenpaine nousee sekä lihasjännitys kasvaa.
Kun tunnemme olomme turvalliseksi ja ympäristön ollessa ystävällinen ja kannustava, aktivoi ventraalinen vagushermo tilan, jossa ihminen pystyy rentoutumaan, luottamaan ja sen seurauksena toimimaan tuloksellisesti. Kun keho tunnistaa psykologisen turvallisuuden, ihmiset ovat valmiimpia ottamaan riskejä, jakamaan ideoita ja oppimaan yhteisöllisesti. Kehotasolla syke laskee ja sykevälivaihtelu on korkea.
Jos koemme olevamme turvassa, emme enää pelkää esimerkiksi kollegan reaktioita kuten suuttumista tai mielikuvaa jonka kollega meistä muodostaa vaikkapa antamamme palautteen vuoksi. Toisena esimerkkinä korjaavan palautteen tilanteessa, tunteet voi helposti nousta pintaan jolloin turvassa ollessamme muistutamme itsellemme että reaktio on aivan normaali, se tulee hermostollisesta järjestelmästä joka muistuttaa uhkasta. Kykenemme säätelemään tunnetta tunnistamalla se ja hengittämällä rauhallisesti. Voimme rauhoituttuamme löytää palautteesta kaikki hyvä. Kun ymmärrät, että palauteen antaja tahtoo sinun menestyvän ja pystyvän parhaaseen, löydät syyn hymyyn.
Kun alkaa tiedostaa näitä itsestä, pystyy olemaan myötätuntoinen paitsi itseä niin myös toista kohtaan ja kykenee olemaan toisen tunteissa läsnä. On tärkeää osata rauhoittaa hermostoa ja saavuttaa sisäinen rauha, vaikka ympäristössä myrskyäisi. Sisäisen rauhan omaavan ihmisen lähellä on tiimin helppo olla. Johtajan on siis hyvä kysyä itseltään mitä minä tuon tullessani tilanteisiin? Tuonko levollisuutta vai levottomuutta? Tuonko turvaa vai turvattomuutta? Tunnistanko omat olotilani ja osaanko säädellä niitä? Tunteiden tietoinen havainnointi ja tunteminen mahdollistaa säätelyn jossa siis tunteita ei tukahduteta.
Johtajien itsetuntemus psykologian tueksi
Organisaatioissa on panostettava enemmän johtajien syvälliseen itsetuntemukseen jotta psykologinen turvallisuus mahdollistuu
Alla netistä poimittuna tavallisia organisaatioissa esitettyjä keinoja, joilla esihenkilöt voivat edistää turvallisuutta:
- Kuuntele tehokkaasti. ole läsnä ja anna tilaa. Odota, anna tilaa ja kuule kaikkia ääniä, arvostaen heidän panostaan. Luo ilmapiiri jossa jokainen uskaltaa jakaa ajatuksiaan ja tunteitaan.
- Viesti empaattisesti. Tee selkeä, älykäs ja myötätuntoinen viestintä normiksi.
- Palkitse psykologista turvallisuutta luovasta teosta. Se voi olla esimerkiksi kiitoksen antaminen tiimin jäsenelle joka myöntää virheen tai tuo esiin uuden idean. Korosta sen arvoa, varmistaen että siitä tulee luonnollista. Kannusta tiimin jäseniä esittämään eriäviä mielipiteitä ja käymään rakentavaa keskustelua.
- Kannusta jatkuvaa parantamista ja oppimista kokeilujen kautta. Hyväksy inhimillinen virhe normaalina ja osana oppimisprosessia.
- Puutu ongelmalliseen käyttäytymiseen. Pidä kiinni sovituista rajoista, puuttuen jatkuviin ongelmiin nopeasti ja päättäväisesti.
- Luo turvallinen tila palautteelle ilman pelkoa.
Listan asiat ovat sinällään tärkeitä, mutta onko ne riittäviä ja onko jokaisen esihenkilön mahdollisia ne saavuttaa? Kuten aiemmin on todettu niin täydellistä vanhemmuutta ei olekaan ja erityisesti sotien jälkeiset sukupolvet ovat kasvaneet ympäristössä jossa hankalista asioista on vaiettu eikä tunteita näytetä. Miten lapsuudessaan vaille hyväksyvää katsetta jäänyt johtaja pystyy olemaan empaattinen toiselle kun itsemyötätuntoa ei ole? Miten kiltin ihmisen selviytymisstrategiaa kantava johtaja osaa asettaa rajat tiimissä kun hän ei osaa asettaa rajoja muutoinkaan elämässään? Miten johtaja joka ei tunnista tunteitaan eikä ole oppinut säätelemään niitä, pystyy mallintamaan rakentavaa tunnesäätelyä tiimissä? Tiimissä ei ole näinollen turvallista tilaa epämukaville tunteille kuten epävarmuudelle, pettymykselle tai pelolle vaikka juuri näiden tunteiden käsittely turvallisessa ympäristössä tukee oppimista ja luovuutta.
Esimerkit voivat viitata kehitykselliseen traumaan. Johtajan kehityksellinen trauma voi vaikuttaa merkittävästi psykologiseen turvallisuuteen tiimissä. Johtajan oman tunne-elämän historia ja keskeneräisyys heijastuvat väistämättä siihen, miten hän kohtaa muita ja luo tai estää turvallisuutta ympärilleen. Turvattomuus siirtyy vuorovaikutukseen ja estää luottamuksen syntymistä ja avointa kommunikaatiota. Johtaja, jolla on kehityksellistä traumaa, voi hyvin toimia menestyksekkäästi, kunhan hän panostaa syvempään itsetuntemukseen jonka avulla hän alkaa tiedostaa käyttäytymismallinsa.
Itsetuntemus voi olla tie siihen, että näemme oman varjomme ja lapsuudessa oppimamme selviytymisstrategiat ja pystymme toimimaan toisin kuin niistä käsin. Sitä on vastuullinen tunnejohtaminen. Itsensä tuntevat johtajat ovat organisaatiolle ja ihmisille kullan arvoisia. Itsensä tuntevat johtajat tuntevat itsensä ja varjonsa. Koska he ovat tehneet varjotyötä, heillä on nöyryyttä ja kykyä nähdä ja kuulla ihminen. He kykenevät luomaan organisaatiossaan psykologista turvallisuutta koska he ovat itse turvassa. Ihmisen potentiaali vapautuu hyväntahtoisuuden ilmapiirissä. Hyväntahtoisuus syntyy hermostollisessa levollisuudessa.
Virpi Gustafsson, Ihminen tavattavissa -terapiaopiskelija
